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华为对中国的影响有多大 华为30年的发展历程( 二 )


一是不履行业绩承诺的监事被降职或免职 。
二是副职不能晋升全职，把副职和主管绑在一条船上，要和主管并肩奋斗 。
第三，这个部门所有员工都不能加薪，都被绑在一条船上 。
第四，部门调离的员工降职使用，让员工无路可走 。
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反思新的“变革”管理
还是创新，要天天保持新鲜感，在创新的基础上天天更新 。
“自省与更新”是指企业家和管理者要时刻警惕内部管理和外部经营环境，对自己的经营管理行为保持“自我修正和危机感”，不满足于现有管理创新的成果，不断改进，以积累的小改进推动大创新 。
简而言之，就是用“战战兢兢”的成功来推动企业的不断新陈代谢 。
华为在经营管理中坚持“有压力”的原则:
也就是说，在选定的业务方向、竞争领域和重点项目中，集中“优势力量”，让最优秀的人拥有足够的权限和必要的资源来实现分配给他们的任务，按照超过主要竞争对手的实力来配置资源，投入业务资源要素，将来自市场一线的竞争压力和企业的目标压力逐层转移到公司的各个部分，从而有助于他们在选定的领域、方向和项目上取得成功 。
最后，华为坚持以“小变化”实现大目标的“渐进式”创新方法 。
华为虽然认同创新是保持公司竞争力的关键，但并不支持盲目创新，也不会过多搅动创新，认为有必要将引进模仿与自主创新结合起来 。做企业不是科研，追求的是创造商业价值 。
一方面，在提升企业技术乃至管理模式方面，为了缩小与竞争对手的差距，华为倡导“拿来主义”的“请进来”战略，将购买核心专利与自主创新相结合，试图在产品工程设计和工程实现上有所突破和创新 。
华为反对员工站在山顶看未来 。员工只要在工作范围内不断改进和提升，就能有意识地弥补每一个缺陷，而不仅仅是提大建议，从而为公司做出重要贡献 。
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“使用”管理两用应用
理想主义可以是激励公司前进的梦想，但这个梦想的实现必须建立在“实用主义”的战略和行动之上 。
华为长期坚持有效管理的原则 。
在吸收先进管理思想和方法、创新战略管理方面，长期实行根据“情境”、目的和效果选择和评价管理思想、技术和方法，不追求新颖、时尚的有特色、有个性的管理做法，也不跟风、“从众”管理 。
以华为企业文化建设为例 。华为没有“墙企业文化”，而是邀请了全公司的专家 。经过全体员工三年的长时间辩论和修改，终于形成了华为的基本法 。
三年的起草辩论过程，也是企业文化“内生”、“塑造”、“内化”的过程 。
华为基本法颁布时，企业文化已经在全体员工的精神和行为中生根发芽，真正让企业文化成为公司持久竞争力的核心能力 。
其次，华为在企业管理的战略选择和组织管理的改进上坚持“适用性”原则，从实际出发，“摸着石头过河” 。
在R&D创新方面，我们不追求技术创新的创新，而是市场驱动的创新和领先于竞争对手的“半步”创新 。只有“让客户惊叹，让竞争对手信服”的R&D创新才是华为“适用”的R&D模式 。
针对困扰电信运营商的多路由网络演进带来的多设备、多网络交叉运营的管理问题和成本上升，华为在业内首创了SingleRAN解决方案，完美解决了上述问题，可以实现未来网络发展的平滑演进 。
该方案一经推出，就受到了中国、比利时、拉美、加拿大、芬兰等国家和地区运营商的欢迎 。
在市场开拓方面，华为的营销策略采用农村包围城市的市场竞争模式:
避开国外品牌的竞争优势，通过农村、三四线城市、发展中国家等相对被忽视的大品牌市场运作，获得充足的资金流，然后投入技术和产品突破，对抗国外知名通信品牌占据的主流市场 。
事实证明，这种经营策略非常有效:
从1993年到1997年，其国内营业收入连年翻番，从4.1亿元增长到50亿元，成为当时国内最大的通信设备公司；其海外运营始于1996年，从几百万元的困难，到2011年为140多个国家和地区提供通信产品和解决方案 。
再比如华为的“压力管理”原则，这也是一种“适用”且“有效”的组织管理工具 。[/s2/]
华为深知，作为通信行业的后起之秀，在品牌、技术、人才等方面都无法与通信行业现有的跨国公司抗衡 。
企业在生产要素和资源方面更加捉襟见肘 。要赶超这些龙头企业，光有“愿景”和梦想是不够的 。要想与这些大牌公司直接竞争，就必须集中资源在某个领域获得“不对称”优势，从而确立自己在通信行业的竞争地位 。


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